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  • 本文来自 inertial 原创投稿。

    我第一次听说《Getting Things Done》这本书的时候误以为它?#35114;?#38754;上的那些成功学书籍没什么区别,后来在不少书中看到了这个名字,也看见了很多?#35828;?#25512;荐,由此产生了很大的兴趣。上个月正好有不少空闲,就抽时间把这本书读完了。

    本来打算读英文原版,但是原版的生词量对于我这种半吊子水平来说有点过高,所以最后还是看的中文,但不是出版的正式版本,而是杨思源先生二次润色和校对后的版本,在此感谢他的润色和校对。不过还是推荐有能力和水平的读者去阅读英文原版,因为此处提到的版本仍有些漏译的情况。

    这本书提到的一些原则和方法非常有指导意义,有些方法有可能不符合中国的工作和社会习惯,但是总体上仍然十?#31181;?#24471;一读。在这里顺便提一下我自己对于时间管理的看法,GTD只是工作管理方法中的一环,只能解决任务管理和安排中的许多问题,但是在这之外,例如自律能力、习惯培养和自我激励?#20219;?#39064;是需要也值得单独学习的。关于这些自我调节和管理的方法已经有了很多研究,如果有兴趣可以再找一些书来阅读。另外,我的个人感觉是,在这方面受的挫折越大,自我?#27492;?#24471;越多,学习这些东西的收获也就越大,因此若未与书中内容产生共鸣,是很容易将之看作成功学的。

    本书的核心思想

    我觉?#20040;?#22810;数核心思想已经在书的第一章写明了,即

    • 心如止水
    • 放空大脑

    其中心如止水是本书的理论起点和最终目标,而放空大脑是达到目标的手段。本书的所有方法都是为了放空大脑而设计的。这里的放空大脑是指在工作时,除了目前的工作,不要在大脑中存放任何其它的想法,如果有想法就将其记录到外界的物理记录系统上,由此来最大化提高工作效率和降低压力。

    此外,本书将对任务的管理分为两个部分,即横向管理纵向管理。其中横向管理针对不同任务的收集和?#35874;唬?#32780;纵向管理针对同一个工作(work)的不同层次。

    其实这部分还提到了一个原则,即行动之前先想好预期结果,这个原则之后还会提到。其实这个原则也是我现在做得不那么好的部分,这会导致时间分配不平均,或者导致完美主义心理妨碍任务推进,从而产生逃避心理。

    横向管理

    横向管理分为五个阶段,分别是:

    1. 收集
    2. 加工处理
    3. 组织管理
    4. 行动
    5. 回顾

    大概可以归纳为(1)收集一切引起我们注意力的事情;(2)加工处理后,确定它们的实质以及解决方案;(3)组织整理得出的结论,并且为每一项工作列出下一步行动(action);(4)行动;(5)定期回顾

    这是作者给出的流程图,基本上概括了大致的流程:

    GTD流程图

    一、收集

    收集工具

    收集工具即是收集和存储事务的工具,它的种类并不重要,也不要为了收集工具花费太多精力,这个原则在任何部分都适用,不要?#36824;?#20855;迷失了自己的目的。

    收集的原则
    • 每一个悬而未决的事情都必须存储在你的收集系统之中,而不是你的大脑里。
    • 你应该尽可能地控制收集工具的数量,够用即可。
    • 你必须定期地清空这些设备。

    第一条和最后一条是最重要的,最后一条是指将收集的信息加工处理,即进入下一个?#26041;凇?#19968;定要有固定的时间对每天或每个周期内收集的信息进行加工处理,这是整个系统的基石。

    注意,在集中收集信息的过程中,要提防想要清初或者进行加工处理的欲望。不要在收集信息时对信息进行处理,除非这件事非常紧急。另外,在集中收集信息(在这里我更愿意称之为想法)时,只需要注重质量,宁有过之而无不及,不能漏掉任?#38382;隆?/p>

    二、加工处理

    加工处理并不意味着落?#30340;?#25152;收集到的全部工作和行动,它仅仅时指确定每一项工作的内容?#35114;?#36136;,并判断出你下一步的具体措施。

    加工管理的基本原则
    • 从最上面的一项开始处理
    • 一次只处理一件事
    • 永远不要把任?#38382;?#24773;再次放回工作篮

    这几个原则的含义总结起来?#35114;牽?/p>

    1. 从一端入手,一次只解决一件事,而且每一件事都必须获得均?#28982;?#20250;的处理。如果只去处理你想要解决的事情,并且顺序杂乱,结果某些事情必然被遗漏了。
    2. 每次只强调一项内容,可以迫使你集中注意力做出判断。
    3. 这条原则的意图在于摒弃不断处理工作,但是不对其做出判定而是弃之一边的不良习惯。当处理一个信息或任务时,请立刻判定它的实质和处理方法。
    加工处理的流程

    这一部分基本和之前的流程图一样,首先判断是否可以付诸行动,有几种情况不用采取行动,即:

    • 垃圾
    • 现在不需要做,但是将来可能要做
    • 参考资料

    若需要采取行动,则明确下一步的行动(action),这里的下一步行动一定是可以实行的具体行动。一般来说,下一步行动分为几类:

    • 可以马上完成的(例如只需要两?#31181;?#30340;任务)
    • 需要指派给他?#35828;模?#22914;果你自己并不是最佳的执行者)
    • 不能马上完成,需要交给你的管理系统的

    在这里需要明确工作和行动的定义。工作是指任?#25991;慍信?#36798;到的目标,并且需要一步以上的行动才能完成。行动是指是指一些可以实施的具体行动

    无需行动

    垃圾?#35114;?#23383;面意思,无用的东西。

    现在不需要做,而将来可能做这一项也是字面意思,需要过一段时间后再评估是否需要行动,这个需要放在组织管理中的两个清单中。没有想好是否要做的放入“将来/也许”清单,要做但时间未到的事情放入日程表中,并且加上时间提醒。

    参考资料是指有助于工作的一些辅助资料或者是大脑中灵光一现想到的一些思路、灵感、体悟、想法等不用具体实施但需要整理或进一步思考的东西。

    需要行动

    针对每个工作,必须明确它的下一步行动,每一个行动都必须清晰明了,易于操作

    在这里,需要提到一个之前已经提到的原则,即:为了对下一步行动做决策,你必须首先明确你希望达到的目标

    如果下一步行动能够很快解决(例如两?#31181;櫻?#37027;么请立刻完成,这叫两?#31181;?#21407;则。

    如果一件事需要交给别人来做,请把他们加入“等待”清单,即等待这项工作的完成,并在记录具体的时间,然后再例行的回顾中检查进?#21462;?/p>

    剩下的请留到下一步的组织管理进行进一步的处理。

    三、组织管理

    组织管理将事情分为7大类:

    • 一个“工作”清单
    • 工作的辅助性资料(在ToDoist中,我将这一项直接记录在行动的评论中,以作参考)
    • 日程表
    • “下一步行动”清单
    • “等待”清单
    • 参考资料
    • “将来/也许”清单

    清单本身仅仅是保存工作的一种手段,它以总目录的形式呈现出来,便于随时回?#24605;?#26597;。

    我把以上的几个清单做一个区分。

    • 日程表包括两类事:要么是时间具体的(如今天几点到几点要做什么),要么日期是明确的(如某件事要在特定的某一天完成)。GTD在日程表上有一个特殊的要求,?#35114;?#26085;程表上的事是某一天必须完成的。但是由于我不使用日程表,直接使用ToDoist代替,因此并没有完全按照这个要求。
    • 工作清单和下一步行动清单的区别在前面已经讲过了。

    其它并没有什么可以区分的了。

    工作和行动清单

    ”工作“清单的真?#23548;?#20540;在于,它可以为你提供一个完整全面的回顾机会(至少每周一次),使你确保所有的计划都已经制定出了行动方案,不会存在任?#25105;?#28431;。

    关于行动清单,在ToDoist中,我使用不同的标签对行动进行分类,主要分为:

    • 地点(如自习室、宿舍、电脑旁等)
    • 需要的时间
    • 需要的精力或集中力
    • 所属的工作
    • 重要性

    使用标签对行动进行分类后,使用过滤器为不同的场合和情况筛选出合适的任务列表,这样可以减少各类任务列表的个数和大量的重叠。同时,如所属工作这样的属性不使用标签进行管理更方便。而重要性属性直接使用优先级来标识。

    将来/也许清单

    你打算将来在某个时间安排一次特殊的旅?#26657;?#20063;可以是你希望阅读的书籍,以及你渴望培养的技能和才干,为了能够全面地实施这种管理模式,你需要给这些搁置再议地事务留出一些空间。

    如果你觉得某个工作在今后的相当长时间里,没有抓住你的注意力的可能性,那你干脆把它转入到这个”将来/也许“清单里。

    核查清单

    把偶然想到的一些处理方案记录到工作的辅助资料里。

    四、行动

    书中对选择行动的决策过程给出了3个方面的评估标准:

    • 选择当前行动的4个标准
    • 评估每日工作的3个标准
    • 回?#24605;?#26597;的6个层次
    选择当前行动的4个标准

    这部分在组织管理部分已经阐述过了。

    评估每日工作的3个标准
    1. 处理预先明确的工作
    2. 处理随时出现的新工作
    3. 安排下一步的工作

    将三者平衡

    回?#24605;?#26597;的6个层次

    这一部分的论述建议看书,个人认为比较有价值。

    工作中的6个层次可以分为:

    • 5万英尺以上:生活
    • 4万英尺:3~5年的计划
    • 3万英尺:1~2年的目标
    • 2万英尺:责任?#27573;?/li>
    • 1万英尺:当前的工作
    • 跑道:目前的行动

    书中关于这几个层次有一个较为具体的例子。

    你需要打的这个电话(行动)事关你目前加紧促成的一批生意(工作)。这个电话关系到提高你的销售数量(责任)。这批生意可能是你在销售方面有所进展和突破(工作目标)的一个良机。因为你所在的公?#31350;?#26395;进军这个全新的市场领域(机构的前景)。这将促使你在经济?#35114;乱?#19981;断接近你奋斗?#38750;?#30340;目标(生活)。

    同时,我们关注这几个层次的目的是。

    达到成功境界最健康的方法,莫过于全面权衡地管理好各个层面的事务。无论处于哪一层次,关键在于立即找出所有不完善的地方以及?#20449;?#30340;责任。

    其实作者在这里还提到了一个自下而上的准则,这一点之前也提到了只是我没有记录下来。他说了一句:

    当底层已经陷入失控时,仍然试?#21450;?#29031;由上而下的顺序,将有可能成为效率最为低下的方法。

    他的意思是,这是就应该把自己该采取的下一步行动理清,形成一种控制感以后,再?#19978;?#32780;上地把大?#27490;?#24314;立起来。

    跑道

    跑道指的是目前的行动,即之前的下一步行动清单。

    1万英尺

    1万英尺是指工作,即你想要达到的具体目标或者说多步行动的最终结果。

    掌握当前各个层面工作的完整目录,将自然地产生更清晰的工作重点、更全面的合作以及更强烈的优先感。

    2万英尺

    2万英尺是指责任?#27573;В?#25105;认为?#35114;?#25351;?#38405;?#30446;前应当做的工作的一个概括和统领。可以分为个人和职业两个部分。

    3~5万英尺

    我认为3~5万英尺的部分是一个?#35828;?#21457;展,3万英尺是指未来一年期内的方向,4万英尺是指个人未来的长期发展,而5万英尺是指人生目标。

    这一整个系统的核心目标?#35114;?#35753;人对自己从长期到短期的发展行为方向都很清楚,从而达到一个心如止水的境界。同时为了保证这套系统?#20013;?#36816;?#26657;?#19968;个必要的回顾机制是必不可少的。

    在这里你可以向自己提出一些问题:

    1. 我们机构的长期目标和目的是什么?为了履行我的职责,我需要落?#30340;?#20123;相关的工作?
    2. 我为自己设定的长期目标和目的是什么?有哪些工作我必须首先落实?
    3. 还发生了哪些可能影响到我的选择的重大事情呢?

    我在看这一?#25991;?#23481;时产生了一个想法,我感觉他说的这一套层次体系和《如何阅读一本书》中提到的阅读时对书和内容的层次划分有异曲同工之妙。使用了目标分析的方法,从目标着手,分析作者的意图和它的结构。这个问题我还想进行进一步的思考。

    五、回顾

    你的系统绝不能处于静止不动的状态。为了帮你作出正确的选择,这个系统必须?#31508;备?#26032;,紧跟事态的发展。

    作者是这样定义每周回顾的:

    直到你能确?#24076;骸?#25105;目前已经完全掌握了我没有处理的一切事情。一旦我决定处理,马上就可以投入工作。

    同时,作者在这里建议对不同的清单进行不同周期和不同角度的检查回顾。

    我还针对之前工作的选择发展了一?#20013;?#30340;回顾内容,即回顾今天在不同场景下完成不同工作的效率,为对不同场景和工作设定标签提供一些参考,使过滤器能够在特定的环境下给出合适的事务清单。

    思考是工作和生活的精髓,同时也是最难做到的事情。帝国的创建者们在争分夺秒地算计着,而其他人却在嬉戏。如果你不是自觉地去努力进行这种自我指导地思维过程,那么你?#35114;?#22312;向懒惰屈服让步,你将永远丧失控制自己生活地能力。

    上面这段话有一点道理,但也有一点偏激。

    纵向管理

    纵向管理主要是在谈如何针对一项工作制定出具体的下一步行动,书中给出了两种计划模式,即自然式计划模式反应式计划模式(也叫非自然计划模式)。

    自然式计划模式

    自然式计划模式来源于人脑计划和完成一件事的模式,在这里将它分为五个模块:

    1. 定义目标和原则
    2. 展望成果
    3. 集思广益
    4. 组织管理
    5. 明确下一步的行动方案
    目标和原则

    预先了解和掌握任何行为的目的,这将对理智清晰地分析问题,富于创造力地推动事情地发展,以及人们互相之间地通力协作具有重要地指导价值。

    提前明确目标的?#20040;?#26377;以下几条,下面只列出了我认为比较有意义的。

    • 界定成功,即界定事情完成的标准。
    • 激发动机,如果提不出做某件事情的充分理由,那么它根本就不值得去做。
    • 创造决策标准,为行动中的一些决策创造了标准。

    当目标赋予我们十足的干劲和导向时,原则界定了我?#20999;?#21160;的限制因素,以及成功的标准。

    前景/成果

    其实这里所谓的成果和之前的目标有一定的重合,但是有不同的侧重点。我认为作者在这里是想强调去想象一个具体的结果和场景,然后推动行动。

    在这里我想补充一点东西,在《控?#24179;?#34385;》中也提到了通过提前想象完成或成果时的场景可以缓解焦虑,同时这也体现一个?#27490;?#30340;思考方式。?#23454;?#22320;想象成功的场景对完成工作有一定的促进作用。

    集思广益

    其实本书在集思广益部分提出的方法和头脑风暴很类似,大概意思?#35114;?#22312;先不考虑可行性的情况下把脑子里的所有想法都记录下来。记录的方法可以有很多种,比如画图,比如列清单等等,突出一个顺手。这里其实还强调了一个原则,?#35114;?#24819;到的东西要及时记录下来,这么做的?#20040;?#26377;很多,之前我看过的一本书《暗时间》用了很大篇幅来谈论这件事的重要性和?#20040;Γ?#26377;兴趣的朋友可以看一看。

    这部分也有几个原则:

    • 不判断,不质疑,不评估,不批判。
    • ?#38750;?#25968;量,不求质量。
    • 把分析组织工作置于?#25105;?#30340;位置上。
    • 不要脱离主题

    其实前几个原则说的是一个意思。

    组织管理

    这部分其实和横向的组织管理部分有一定的重叠,我就不赘述了。

    反应式计划模式

    反应式计划模式不过多描述,书中基本是批判态度,大家可以自己评估。

    杂谈

    作者在本书的末尾用了三章来谈一些?#35760;桑?#25105;觉得这些内容算是?#35760;?#21644;杂谈兼有之,因此本部分命名为杂谈。

    这部分大概有三个主题:

    • 把工作看作与自己的协议。
    • 如何与自己的下一步行动战斗。
    • 关注结果。

    其实所谓的把工作看作与自己的协议是一种?#21019;?#26041;式,但是我觉得这个问题并不是这么简单,它涉及到人对过去行为的?#27492;?#21644;过去行为对现在心态的影响,针对不同的情况有不同的处理,大家如果有兴趣可以看一看《拖?#26377;?#29702;学》《自控力》,如果想进一步可以看看《社会心理学》的行为与态度部分。

    关于如何和下一步行动战斗,书中说了一大堆,其实?#35114;?#19968;个意思,即把行动列得越简单越容易行动越好。

    最后一个点其实和前面说的东西区别不大。

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